该同志自担任科威特大学工程与石油学院项目经理部项目经理以来，有力推动了国际工程管理理念的提升、业主项目管理模式和管理流程的融入、以及国际资源的整合。通过项目执行，提升了企业品牌在科威特业界的影响力，为公司在科威特市场的精耕细作，夯实了基础。
石油学院作为国际竞标承建的特大总承包项目，合同对主要管理人员的配置及其资质有着明确的要求，与人力资源现状形成了极大的反差，作为项目经理，没有“等、靠、要”，在就地招聘、与国内猎头机构合作的同时，将招聘触角延伸至阿联酋、新加坡、香港、菲律宾等地，通过“内借外引”的方式在公司首次构建了高度国际化的项目管理团队（团队成员分别来自13个国家和地区，外聘人员占比超过50%），提高了项目合同履约能力和风险管控能力，拓宽了公司人力资源渠道。通过外聘人员结构的不断优化调整，相互借力，相互尊重不同的文化背景、宗教习俗、工作及生活习惯，不断提高项目团队的管理效率和效果。严格遵守科威特劳工法，努力打造雇主品牌。
根据公司的部署，积极组织开展管理提升活动，查找管理短板，制订相应的整改目标和措施，堵塞项目管理漏洞。大力推动项目管理“集约化、程式化、信息化”进程，在集约化方面，通过国际竞标，锁定项目经营风险，减低不确定性，目前合同额的95%已确定了资源提供商；充分发挥与科学学院项目的协同效应，节省资源投入、提高资源利用效率。在程式化方面，专门设置了文控室，使之成为项目往来函件、文件资料流转的中枢机构，在为项目服务的同时，可为科威特市场的后续开发及项目执行提供有价值的参考资料；合同评审、分包结算、资金支付、公章使用等严格遵守既定流程。在信息化方面，采用p6软件编制计划，所有图纸信息都输入gis系统，可为项目建成后的日常管理和维护提供准确定位，启用了塔吊防碰撞系统、远程监控系统、视频会议系统，erp系统录入常态化。
施工图转化设计一直是施工企业的弱项，经过一年多的努力及持续的资源整合，使施工图转化设计走出了困境，为项目的顺利推进创造了条件，提升了公司驾驭设计的管理能力。聘请专业工程师并采用p6软件进行计划编制，构建了项目年、季、月、周等计划控制体系，提高了计划的指导性、协调性和控制性。在加强日常安全管理的同时，通过在现场设立应急医疗站、救护车、专职医生；安装塔吊防碰撞系统和远程监控系统；实行安全工程师提前一个小时上班、推迟一个小时下班的跟班作业制度等措施，进一步提升了安全管控水平，全年未出现一起重伤及工亡事故。以合同技术规范为基础，以qa/qc质量计划为准则，在完善项目质量管理体系的同时，通过结构验算、新模板系统（peri、doka和rmd）的使用、现场第三方a类试验室的设立、关键工序和部位施工旁站、“三检”制度（施工队伍自检、项目部复检、咨询公司终检）的实行，使项目质量始终处于受控状态。
通过各种途径，言传身教，使员工牢牢树立“勤俭持家”的理念，坚决杜绝浪费。通过精细化管理，增强员工成本控制的自主性、自觉性，千方百计找寻降本增效的途径。不断巩固并扩大资源渠道，凭借企业在当地认知度的提升和信誉的累积，不断增强议价能力，降低资源成本，合理选择资源采购地，以使综合效益最佳。在积极回收工程进度款，降低存货和应收账款的同时，推动与当地银行的合作，立足就地解决项目资金周转的临时性缺口，以提高融资的灵活性、便利性，降低融资成本和汇率损失。在上交公司管理费的基础上，项目累计实现利润超过500万元。
组织学习并落实公司的新版本制度体系，根据海外项目运作实践，组织制定了一些具体的管理细则，进一步规范项目日常管理。严格执行“三重一大”决策程序，使权力在阳光下规范化、程序化运行，严格遵守领导干部廉洁从业若干规定，始终绷紧廉政这根弦，时时自重、自醒、自警、自律。围绕施工生产和项目目标，强化j9九游会老哥俱乐部交流的文化“10 1”核心理念的宣贯和践行，锤炼员工的工作作风，激发工作热情。注重青年员工培养，在做好“导师带徒”的同时，选择有潜质的年轻人给外聘的高级管理人员当助手，为他们提供贴身学习的机会；培养英语、阿语专业员工第二专业能力；给勇于奉献、担当、表现突出的年轻主管级干部压担子，提高其综合管理能力。因地制宜地创造条件，丰富员工的业余生活，疏导员工的情绪。确保员工人身安全。
积极主动保持与使馆、商务参赞处、其他中资公司的联络，以获取更多的有价值的信息，为项目执行创造良好的外部环境。全力配合、协助、支持中冶中东分公司和公司在科威持区域的市场开拓工作。正创造一切条件，调动一切资源，为石油学院项目实现预期目标，做出坚持不懈的努力。